• Fernanda Souza

Crescimento e perenidade para empresas familiares: Governança Corporativa

Empresas familiares tem suas peculiaridades. A intimidade existente no relacionamento familiar, pode afetar os negócios e afastar entes queridos. O controle gerencial, conforme os negócios da família crescem, torna-se fundamental. As competências para ocupar a cadeira nem sempre estão bem desenvolvidas, e por vezes, falta conhecimento técnico para aquela posição. A partir das questões apresentadas entende-se a razão de “arrumar a casa”, ou seja, de criar protocolos e alinhamentos documentados junto à Família Empresária que está atenta ao futuro e às tendências mercadológicas.


Normalmente a necessidade de organizar o negócio vem à tona quando o fundador percebe que não é eterno e a empresa e seus demais membros não caminhariam bem sem a presença dele. Ademais, muitos líderes que estão à frente dos negócios próprios, tem a tendência de centralizar decisões.


Sobretudo, fundadores e executivos preocupados com o futuro dos herdeiros, e que gostariam de deixar o empreendimento organizado e próspero para seus sucessores, buscam inserir na agenda, o compromisso com a Governança Corporativa.



Fundamentos da Governança Corporativa


O negócio familiar é extremamente complexo, e a implantação de diretrizes é prioridade para organizar e estruturar adequadamente os negócios, relações de trabalho, definir papéis da liderança, trazer perenidade empresarial e harmonia à família. A Governança Corporativa é uma aliada dos fundadores “no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade”, de acordo com Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.


As bases regulatórias são gerais e busca-se moldá-las conforme o ambiente em que estão inseridas, ademais a ética tornou-se fundamental diante de uma sociedade que prestigia a análise de impactos sociais, meio ambiente e desenvolvimento tecnológico acelerado. A internet tem sido vilã para empresas que pouco valorizam a honestidade, integridade, responsabilidade, independência, visão de longo prazo e preocupação genuína com as consequências causadas por suas atividades.



A Necessidade de Arrumar a Casa


No empreendimento familiar os papéis de fundadores e herdeiros muitas vezes se misturam, não há clareza dos papéis da liderança. Decisões são tomadas sem alinhamento executivo, há dificuldade de entender o que deve ser delegado, e, a consequência é que os colaboradores têm dificuldade em entender a quem respeitar – normalmente, entendem que a última palavra é do fundador, por vezes, desrespeitando a autoridade dos sucessores ou herdeiros.


Mas não é só isso, além dos problemas de comunicação, nem sempre a alta liderança compreende que é necessário desenhar as regras de entrada de sucessores nos negócios e de estabelecer a renda conforme a entrega e resultados profissionais. A falta de estruturação para a remuneração executiva gera desconforto nos entes queridos, e pode afastar filhos e netos do negócio.


Há mais que descontinuidade do negócio em um cenário como esse. Há frustração e desgaste emocional de todos os envolvidos, quando não há organização e transparência.

Clareza dessa identidade por todos os membros, alinhadas as estratégias e metas traçadas.



Passos para Implantar a Gestão por Governança


1 Há necessidade de um agente externo?


Nos negócios familiares, há dificuldade de comunicação e alinhamento por um motivo simples: a intimidade. Desse modo, recomenda-se que um agente externo com experiência em Governança Corporativa, trabalhe como mediador, ajustando com a Família Empresária as engrenagens da empresa.


É muito comum, conforme o tamanho da empresa, a implantação de um Conselho Consultivo, que trará alinhamento executivo e priorizará os temas estratégicos para a implementação da Governança.


Sobretudo, é muito importante sensibilizar os membros da família quando a necessidade de um agente externo.


2 Investigação


Para entender as necessidades da família e empreendimento(s), será necessário levantar diversas informações, como identificação dos papéis, estrutura atual da empresa (organograma), enquadramento societário, desejo dos fundadores, desejo dos herdeiros, princípios e valores fundamentais do negócio, entre outros.


A partir dessas informações pode-se nortear as necessidades prioritárias para organizar a empresa e o núcleo familiar, é preciso avaliar o perfil de risco e de rigidez ou flexibilidade intrínsecos à liderança e ao business. A análise da consultoria externa tem um olhar personalizado para cada ambiente e suas particularidades, avaliando o que faz sentido para aquela família e negócio.


3 Metodologia


A metodologia de implantação deve ser definida em conjunto com a Família, mas existem direcionamentos básicos que serão trazidos à mesa para facilitar a tomada de decisão.


As partes relacionadas são responsáveis pela direção estratégica e seu controle, todavia o agente externo terá a responsabilidade de dar senso e direção a essas questões, garantindo os interesses e alinhamentos com liderança, sócios e acionistas, estabelecendo e mediando a discussão dos temas estratégicos.


Serão elencadas as prioridades relativas à Propriedade, Família e Negócio, diante das informações apresentadas, buscando atender as expectativas dos envolvidos.


4 Ferramentas Essenciais


Existem inúmeras ferramentas e documentos para a organização do núcleo familiar e implantação da governança, mas dentro de nossa experiência, existem duas que são essenciais e já são recomendadas no início de qualquer programa.


Acordo de sócios

Seguramente o Conselheiro Independente indicará aos empresários a formalização de um Acordo de Sócios, pois nele constará as regras para as futuras gerações, e que garantirão que os desejos dos fundadores e família empresária aconteçam de modo assertivo, vislumbrando a perenidade do negócio e a felicidade da família.


Existem problemas danosos e que podem acarretar descontinuidade do negócio quando não existe um Acordo formal. É doloroso falar sobre isso, mas pode acontecer a entrada de um membro agregado da família, que não entende do negócio e não tem o amor autêntico, por ocasião do falecimento de um dos sócios – aí a perenidade pode estar em risco. É preciso estabelecer as regras de entrada de sucessores e herdeiros, bem como, o critério para distribuição e venda de ações.


Outro motivo para assinar um Acordo de Sócios são as definições para cargos e remuneração executiva, minimizando os problemas com herdeiros em relação a salário e exaurindo problemas de frustração, evitando que os executivos busquem outro caminho profissional.


Ainda há que se falar em regras de investimento, proteção do patrimônio, distribuição de lucros, formação e desenvolvimento de herdeiros, cultura organizacional, identidade corporativa, entre outros.


Planejamento Estratégico

O Planejamento Estratégico é uma ferramenta essencial para organizar e gerar Planos de Ação para todas as áreas da empresa, com o intuito de nortear e gerar crescimento organizado e compatível com o apetite dos sócios.


É uma ferramenta que configura as metas em nível macro para a organização, dando norte e estabelecendo os objetivos de curto, médio e longo prazo.


É importante destacar que a Missão, Visão e Valores precisam estar contemplados e claros nesse documento, e que sejam estrategicamente difundidos para todos os membros da corporação. As metas macro e micro (Plano de Ação por departamento) serão baseadas nesses fundamentos.


Antigamente o Planejamento Estratégico era revisto 1 vez por ano. Porém, em um mundo transformacional e que pede mudanças rápidas, o PE tem sido revisto a cada 6 ou 3 meses, de acordo com a necessidade do business.


5 Acompanhamento


O acompanhamento faz parte de qualquer projeto em que se almeje qualidade e melhoria. Não é diferente para a implementação de métricas de Governança Corporativa, bem como, para a continuidade do programa. Ações de verificação e controle são necessárias e estarão no radar dos agentes de governança.


Alinhamentos e reuniões terão periodicidade, e considera-se importante nomear um responsável pela Secretaria de Governança. Padronização, disciplina, acompanhamento e redefinição de metas e estratégias estarão no radar da mesa diretiva do Conselho.


A Governança Corporativa viabiliza mudanças e, portanto, requer comprometimento dos fundadores, herdeiros/sucessores e executivos. Há mais partes envolvidas do que se pode imaginar, o núcleo familiar é complexo e sua extensão atinge a grande família (parentes e agregados). Por vezes, o assunto mexe com crenças e valores, abrindo espaço para uma visão de crescimento, desenvolvimento e transformação cultural. Oportunidades são viabilizadas dentro desse formato, já que a agenda da alta liderança passa a comportar assuntos estratégicos, análises financeiras gerenciais, com organização e senso de urgência para deliberações.



Fernanda Souza

Secretária Executiva

Instituto Maurino Veiga



REFERÊNCIAS

SILVA, Gisélia (coord). Boas práticas para secretaria de governança. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; São Paulo, SP: IBGC, 2015. Série Cadernos de Governança Corporativa, 13.


Código das melhores práticas de governança corporativa. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 5.ed. São Paulo, SP. IBGC, 2015.